O Contável, o que se conta e o afinal de contas: barreiras ao exercício do pensamento crítico
| dc.contributor.author | Costa, Maria Carolina Sanchez da | |
| dc.date.accessioned | 2025-05-12T20:11:24Z | |
| dc.date.issued | 2010 | |
| dc.description | Docentes do Insper: Realizem a solicitação via CUCA. https://cuca.insper.edu.br/ Docentes externos: Solicitem acesso pelo e-mail repositorio@insper.edu.br | |
| dc.format | Digital | |
| dc.format.extent | 19 p. | |
| dc.identifier.uri | https://repositorio.insper.edu.br/handle/11224/7645 | |
| dc.language.iso | Português | |
| dc.language.iso | Inglês | |
| dc.publisher | Insper | |
| dc.title | O Contável, o que se conta e o afinal de contas: barreiras ao exercício do pensamento crítico | |
| dc.title.alternative | What can be counted, what is counted, and what counts at the end of the day: Barriers against the exercise of critical thinking | pt |
| dc.type | Case | |
| dspace.entity.type | Publication | |
| local.description.objetivo | Este caso fictício procura promover o desenvolvimento do pensamento crítico e da capacidade de resolver problemas. Pauta-se na discussão e na reflexão da plataforma mental que antecede e norteia a decisão. Pode ser utilizado em disciplinas de comportamento organizacional ou liderança, mas a recomendação é que se destine a iniciativas de desenvolvimento de docentes (para potencializar o uso de casos em sala de aula) ou a aulas de introdução ao pensamento crítico e à tomada de decisão. Os principais objetivos de aprendizagem do caso são: Identificar e discutir o pensamento crítico, entendido como plataforma de gestão, e o processo que antecede a tomada de decisão, com os seguintes componentes: levantamento de hipótese, seleção de evidências, teste de hipótese, contexto, argumentação (como ferramenta para aquisição do conhecimento) e conclusões. Discutir o processo de seleção e escolha de evidências que apoia a identificação de causas, identificando os principais vieses de pensamento que deterioram o processo de pensamento crítico. Identificar e discutir os componentes do contexto que tornam os vieses de pensamento mais suscetíveis. Exemplo: como o jogo político e os incentivos perversos tornam o exercício do pensamento crítico mais desafiador. Discutir um modelo mental que sistematiza a aplicação do pensamento crítico, fortalecendo o exercício da liderança e a plataforma de gestão (possível link com literatura de Liderança e Evidence-based Management, vide referências). | |
| local.description.sinopse | Nicolas se deixou levar pelo sucesso do amigo Luiz, que o convenceu com base nos atrativos financeiros e de imagem do banco. No último parágrafo da seção “A vinda de Nicolas para o Profit”, é possível inferir que a decisão de Nicolas poderia apoiar-se numa visão de sucesso fácil e de curto prazo (alimentada pelo atrativo pacote de remuneração). Para Nicolas, juntar-se ao Profit lhe daria aparentemente pouco trabalho, já que, diante de um “banco com tão boa reputação, seu principal desafio seria manter aquilo que o banco já vinha fazendo tão bem”. Nicolas não passou por um processo formal de contratação (a área de RH ficou de fora). Esse fato agrava a relação complicada de Luiz com o RH do banco. Quando diz que considera o RH “burocrático demais”, o que Luiz, na verdade, quer dizer com isso, e o que a vinda de Nicolas significaria? Além disso, há o complicador de que Leo Soares almejava concorrer para a posição que Nicolas veio ocupar. Ele já estava no banco havia sete anos e nem foi contemplado para a posição. Portanto, esse contexto prévio alimenta um potencial ruído de relacionamento entre Nicolas e Leo. Há evidência de que Geraldo Marques apoiava Leo Soares em seus planos de promoção para a diretoria (Geraldo “lamentou o fato de Leo Soares... não ter sido contemplado para a vaga”). Portanto, é possível argumentar que a proposta da pesquisa de clima poderia ser um caminho (sugerido pelo próprio Geraldo) para trazer visibilidade a Leo junto ao CEO (e também aos demais diretores). E como alcançar essa visibilidade? O principal argumento é que o turnover geral da empresa poderia indicar um problema ainda não percebido pela alta liderança. Assim, Leo Soares teria a chance de se diferenciar pela iniciativa de apontar um problema potencialmente relevante para o banco (justificando, assim, sua contribuição na diretoria de FA&O). A proposta da pesquisa causa polêmica porque se propõe questionar o modelo de negócios do banco e, consequentemente, o significado de “talento” no banco. Leo e Geraldo associam talento à geração de valor para o banco, entendida como vantagem competitiva (ou seja, procuram dar uma conotação mais ampla do que a de simples impacto no resultado). Para Luiz Gonçalvez, talento é impacto financeiro (de curto prazo, ou seja, “o que precisamos para pagar o salário de todo mundo aqui no final do mês”). O ponto de vista de Luiz parece muito mais alinhado com o modelo de negócios do banco. O próprio sistema de avaliação e premiação do banco (vide Anexo 2) corroborara a definição de talento dada por Luiz. Vale citar que a diretoria de Sales & Trading responde por mais de metade dos executivos posicionados no 1o quartil de desempenho, incluindo o próprio Luiz, considerado “brilhante” por muitos e desfrutando de grande prestígio junto ao CEO. Por isso tudo é que a proposta do RH causa polêmica: se os resultados da pesquisa forem aceitos como evidência de um problema (entendido como a sustentabilidade do banco a longo prazo), o modelo de negócios atual do banco passa a ser questionado. Isso, certamente, colocaria em xeque alguns atuais modelos de desempenho do banco, como Luiz, por exemplo. Ademais, também se questionaria a política de incentivos do banco, que hoje premiava voos solo e pouco comprometimento com o longo prazo. Todos os diretores, e Luiz em especial, eram os maiores beneficiados com tal política. Independentemente da existência de um problema no banco, Leo Soares certamente estava mais predisposto a encontrá-lo (em função de seus propósitos explícitos e implícitos com a pesquisa) do que Nicolas, que tinha acabado de chegar persuadido justamente pelo modelo de sucesso (Luiz). Além disso, Leo, unindo-se a Geraldo, escalou Nicolas ao notar que não teria seu apoio, criando uma situação politicamente delicada. De um lado, o CEO, mesmo dando pouca importância à pesquisa, não poderia ignorá-la, já que ela tinha o apoio de três diretores (Geraldo, Rosângela e Leandro). Do outro lado, a divergência de opiniões entre Nicolas e Leo ficou visível para além de sua diretoria e, o que é pior, potencialmente criando uma impressão de mau gerenciamento de pessoas e informação por parte de Nicolas. Contudo, ao notar a aliança entre Leo e Geraldo, Nicolas responde de forma similar, buscando aliança com Luiz. Ao invés de protegê-lo, sua atitude prejudica sua reputação e sua imparcialidade diante da questão. Qual é, portanto, o dilema de Nicolas? Deve-se ressaltar que o dilema de Nicolas se complicou em função do jogo político. Se antes o dilema era aceitar ou não que há um problema de sustentabilidade no atual modelo de negócios do banco, à luz dos resultados da pesquisa e índices de turnover, o jogo político também colocou em xeque a reputação de Nicolas perante os demais diretores. Para defendê-la, era preciso fortalecer a posição de que não havia problema para o banco se preocupar, justificando assim sua postura desde o início. Porém, muito mais do que sua reputação, há sua responsabilidade diante dos fatos: se aparece um problema de sustentabilidade no banco, ele não pode ignorá-lo. | |
| local.publisher.city | São Paulo | |
| local.publisher.country | Brasil | |
| local.subject.cnpq | CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS | |
| local.type | Caso | |
| publicationissue.issueNumber | CR-P0002 |
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